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LEAN-IT-IL-IZANDO

LEAN-IT-IL-IZANDO

A menudo, a la hora de ofrecer Servicios de IT, utilizamos palabras con nuestros clientes que quedan muy bonitas… que nadie sabe qué significan en realidad… y por las que nadie pregunta a la hora de ejecutar las actividades. Pero de nada sirve envolvernos en lindos lazos verbales si dentro vendemos la nada, por eso a mí me gusta explicar lo que ofrezco cuando digo que soy Lean, que aplico Lean IT, y que adopto y adapto buenas prácticas de Gobierno y Gestión de Servicios, para que no queden dudas de cuál es mi propuesta, más que nada, porque no sólo me implica a , y a Gfi, mi compañía, sino al propio receptor de la misma.

¿Qué digo cuando digo que soy Lean?

Usando como comienzo de cada una de las acciones que me implican ser Lean, las propias letras del término descrito en el “best-seller” del MIT “La máquina que cambió el mundo” (1990) [1], y alineando estas acciones con sus propios principios, esto es lo que digo, cuando digo que soy Lean… y, por supuesto, lo que hago, porque, en Gfi somos lo que hacemos:

Libero mi ego, y defino a mi cliente, y lo que a él le aporta valor, como el objeto de mi trabajo – Customer value

Escucho como trabaja mi cliente y evalúo si realmente todas sus actividades le aportan ese valor – Value stream

Analizo de dónde viene su trabajo, quién lo envía, la frecuencia de envío, la granularidad, la complejidad, la priorización – Flow

Neutralizo el stock, desencadenando el proceso sólo si hay demanda – Pull

Y además, en un ciclo continuo de mejora, cuestiono todo lo anterior en una lucha sin cuartel por alcanzar la Perfection.

¿A qué me refiero con Lean IT?

Con Lean IT me refiero a aplicar los principios Lean a la Gestión de Servicios de TI. Así, pienso y actúo con cuatro objetivos principales:

  • Entregar valor al cliente.
  • Eliminar desperdicios: duplicidades, cuellos de botella, esperas, exceso de funcionalidad, defectos…
  • Mejorar de forma continua.
  • Dirigir y facilitar las actividades para que aporten valor real.

Muchos clientes se asustan cuando les digo que todo lo que hagamos tiene que ser, ya no sólo para ellos, sino con ellos, en su oficina, con su gente… al menos en un primer estadio (que no me voy a quedar de por vida ocupando un valiosísimo puesto caliente de unos, o el precioso rincón con la planta que tan amable y cariñosamente me han cedido… algunos otros), porque si no, no podré:

  • Ver cuál es el trabajo real, porque contar el trabajo que se hace, no es lo mismo que hacer el trabajo.
  • Tendré problemas de comunicación: no podré preguntar, dialogar, comentar para qué, cómo, cuándo, quién hace las cosas que veo.
  • No podré hacer hipótesis espontáneas ante una situación dada, con el fin de obtener  la solución de los problemas.

Se asustan porque creen que voy a juzgarles, pero preguntar no es juzgar, es invitar a la reflexión, es proponer otro punto de vista y es entender para qué se hacen las cosas.

También se asustan porque Lean requiere un cambio en la forma de pensar dentro de la organización, ante la necesidad de inmediatez de todo lo que nos rodea, y más aún, en el mundo de TI, donde Lean se mueve en el largo plazo.

Todos saboreamos, olemos, valoramos y disfrutamos la cocina a fuego lento, pero no nos importa pagar poco por tener algo que echarnos a la boca ¡ya!, aunque luego nos arrepintamos. Lean tiene su origen y su fin en la calidad, en la satisfacción, en lo que realmente valoramos y eso no se hace de la noche a la mañana, las varitas mágicas se quedan en los cuentos, aunque al volver la vista atrás y buscar las lecciones aprendidas, Lean y alguna de sus herramientas de aplicación, parezcan tales.

Una de las herramientas que con más éxito estamos trabajando actualmente, son los tableros Kanban, porque contienen una receta [2] de éxito paso a paso:

  1. Poner el foco en la calidad – desde el principio, porque el tiempo y los recursos empleados en hacerlo bien desde el principio siempre son menores que los empleados en arreglar lo que no hemos hecho bien y/o no funciona.
  2. Reducir el trabajo en marcha – Work In Progress (WIP) – como los Servicios de TI no son un pozo de los deseos, ni una chistera de dónde sacar un recurso con capacidades en un solo click,  tenemos que limitar la cantidad de trabajo a realizar, para asegurar que no aumente el tiempo de espera por tener muchas cosas en vuelo.
  3. Entregar a menudo – empezar, terminar e informar de ello al cliente, le transmite confianza y le permite tomar decisiones.
  4. Balancear la demanda frente al rendimiento – nuestra tasa de aceptación de trabajo debe estar relacionada con la de capacidad de realización del mismo, de esta forma aseguramos de forma efectiva el tamaño de nuestro WIP. Según entregamos un trabajo, cogemos otro de la lista.
  5. Priorizar – a veces no tenemos control directo sobre qué hacer primero, pero podemos tratar de influir en el comportamiento de los peticionarios para optimizar la entrega

Nuestra forma de crear un tablero Kanban es siempre igual:

  • Explicamos al cliente la receta y los elementos con que vamos a trabajar: tablero y tarjetas.
  • Le pedimos sus ingredientes:
    • Que decida el objetivo del tablero.
    • Que designe la gente que formará el equipo que va a trabajar el tablero.
  • Comenzamos la tarea:
    • El equipo expone su proceso de trabajo.
    • Se decide entre todos qué y cómo es lo que se va a reflejar.
    • Se definen las etapas por las que fluirán las tarjetas, roles de actividad, detalle de las tarjetas, iconos e indicadores a explotar.
  • Se deja al equipo trabajar con el tablero y solicitar apoyo cuando lo necesiten.

El tablero inicialmente muestra el trabajo tal y como se hace, no se pretende cambiar el proceso al minuto 1, pero, del uso del mismo, se provoca la propia mejora del proceso porque se hacen evidentes los residuos: cuellos de botella a eliminar, las esperas… y es el equipo el que los detecta, los analiza y propone la mejora.

Tenemos muchas pruebas de que las personas que trabajan en un tablero, si no eran un equipo al comienzo, seguro que sí lo son al final. La herramienta permite una mayor participación y motivación de los empleados porque todos encuentran el valor de su trabajo, y lo orientan al fin en sí mismo, que es el valor que el cliente no sólo recibe, sino que percibe…lo que se traduce en su satisfacción. La fuerza del tablero radica en la información que transmite y no se gasta tiempo en documentar. El tablero es la herramienta y el documento en sí mismo y es público, por lo que el cliente está involucrado, ve, siente y palpa lo que ocurre, entiende lo que pasa. Se establece de esta forma un diálogo continuo que además le permite tomar decisiones.

Otra herramienta que nos aporta valor estratégico desde la perspectiva Lean, son los Mapas de Conocimiento, los técnicos evalúan su conocimiento para los grupos y tareas asociadas, permitiendo, según la metodología ILUO que nosotros usamos:

  • Conocer el expertise global de la plantilla.
  • Reducir la curva de aprendizaje.
  • Focalizar la formación en las zonas de conocimiento más débil.
  • Definir estrategias formativas personalizadas.
  • Desarrollar planes para favorecer, en lo posible expertos multidisciplinares.

El valor estratégico se consigue:

  • Sabiendo qué persona tiene qué habilidades.
  • Desarrollando a la persona con un plan consensuado por ambas partes.

Porque tanto en Gfi, como Lean, apostamos por las personas.

¿Cómo adopto y adapto buenas prácticas de Gobierno y Gestión de Servicios?

En Gfi hacemos gestión de Servicios de IT desde hace muchos años, somos además miembros fundadores del itSMF [3] España, lo que nos ha permitido compartir experiencias, casos de éxito, lecciones aprendidas (muchas) de los marcos metodológicos más aceptados y, en particular, de COBIT® para el Gobierno de IT y de ITIL® [4] para la Gestión de Servicios de IT.

Adoptamos y adaptamos haciendo ITIL®/UTIL, para conseguir traducir las buenas prácticas al lenguaje de nuestros clientes, a sus necesidades, a sus expectativas, con sus herramientas, con sus personas… para adaptarnos a su negocio y que no pierda su esencia y distinción.

Adoptamos y adaptamos LEAN-IT-IL-IZANDO, solapando la forma de pensar Lean IT con la gestión de Servicios basada en ITIL®

LEAN ITIL
Maximizar el valor del cliente y reducir al mínimo los residuos Entregar valor al cliente sin la responsabilidad de riesgos y costes
Especificar el valor del punto de vista del cliente El valor es cumplir con las expectativas del cliente
Identificar todos los pasos de la cadena de valor para cada línea de servicio, eliminando en lo posible los pasos que no crean valor Cuáles son los recursos y capacidades que tengo para entregar ese valor
Los pasos de creación de valor se producen de forma secuencial por lo que el servicio fluirá suavemente hacia el clienteMake the value-creating steps occur in tight sequence so the service will flow smoothly toward the customer Defino procesos para obtener valor
A medida que se introduce el flujo, se piensa en formas de indicar que estás listo para el paso siguiente Aseguramos la línea base para apalancar la mejora
A medida que se especifica el valor, se identifican cadenas de valor, se eliminan los desperdicios, y se introducen el flujo y el tirón, comienza el proceso de nuevo y se continúa hasta llegar a un estado de perfección con el que se crea el valor perfecto sin residuos Ciclos de mejora – PDCA
Lean manufacturing: procesos, personas, herramientas (y tecnología) People, partners, product, process

 

Adoptamos y adaptamos midiendo la madurez de nuestro servicio a todos los niveles, ya sean internos (procesos en los que participamos, nuestras personas involucradas) y/o externos (la propia organización a la que prestamos el servicio), y lo hacemos definiendo indicadores tal como nos propone COBIT®:

  • Para la consecución de objetivos – LAG.
  • Para la aplicación práctica – LEAD.

Así somos y hacemos las cosas en Gfi, sin varitas, sin chisteras, sin humos, con compromiso, con transparencia, con flexibilidad, con firmeza, con profesionalidad, con confianza… con PERSONAS.


 

[1] THE MACHINE THAT CHANGED THE WORLD – James P. Womack, Daniel T. Jones & Daniel Roos
[2] KANBAN – David J. Anderson
[3] Information Technology Service Management Forum – http://www.itsmf.es/
[4] ITIL® is a registered trade mark of AXELOS Limited
The Swirl logo™ is a trade mark of AXELOS Limited
 
Publicado originalmente en la Revista Byte TI

 
 
 

Mª del Mar Zofío Jiménez

Mª del Mar Zofío Jiménez

Consultor Senior ITSM, Ingeniero Técnico de Telecomunicaciones por la UPM, Máster en Formación del Profesorado por la UNIR. PMP, ITIL

Mª del Mar Zofío Jiménez ha escrito 6 entradas


Mª del Mar Zofío Jiménez

Mª del Mar Zofío Jiménez

Consultor Senior ITSM, Ingeniero Técnico de Telecomunicaciones por la UPM, Máster en Formación del Profesorado por la UNIR. PMP, ITIL

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